Históricamente me había sorprendido el uso de imágenes, fotografías y ejemplos de la naturaleza en las presentaciones de las personas de mundo de la Agilidad. También me sorprendió en su momento algunos ejemplos, también relacionados con el comportamiento de la naturaleza y el bosque, en el libro “Reinventar las Organizaciones” de Frederic Laloux (para mi uno de los libros de recomendada lectura si te apasiona la Agilidad Organizativa).
Hasta que un día lo entendí!. Las organizaciones y los entornos de trabajo Ágiles aúnan lo mejor de la tecnología con lo mejor de la naturaleza. De hecho este mismo motivo es el que nos genera grandes retos en Recursos Humanos cuando elegimos acompañar o subirnos al mundo Agile.
Agile implica movilizar con igual eficacia y efectividad, temas técnicos/tecnológicos y temas naturales/humanos.
Uno de los aspectos donde esta mirada dualista (Tecnología vs naturaleza) influye es en los equipos autogestionados. Por si no lo conoces, en Agile, tanto desde su vertiente más técnica (Scrum, LeSS, SAFe,…) como en su vertiente más organizativa (Sociocracia, Holocracy, …) o incluso empresarial (Organizaciones Verdes o Teal) se promueven la existencia de equipos que se autogestionan. Esta autogestión se puede dar a varios niveles:
(Aquí te presento el enfoque que proponen desde ScrumManager.net en su modelo de medida de la Agilidad ScrumLevel3D, y aprovecho para recomendarlos!!):
1. Equipos autogestionados. Los miembros del equipo tienen autoridad para ejecutar las tareas y también para gestionarlas en el marco del proyecto. Es el caso de los equipos que emplean marcos técnicos de scrum o kanban para gestionar el desarrollo.
2. Equipos autodiseñados. Los miembros del equipo, además de ser responsables de la ejecución de las tareas y de la gestión de las mismas en el ámbito del proyecto, también diseñan el modelo organizativo interno del equipo y el marco de trabajo que emplean.
3. Equipos autogobernados. Además de las responsabilidades de los equipos autodiseñados, en los equipos autogobernados los miembros tienen también capacidad de decisión sobre las decisiones estratégicas de la organización en las que el equipo participa o se encuentra implicado, incluyendo elegir en que proyectos quieren o no trabajar, los salarios, presupuestos, etc.
Respecto a la parte más tecnológica y técnica del funcionamiento de estos equipos creo que hay muchas cosas dichas: Entornos de trabajo como Scrum, Herramientas como Kanban, Herramientas Digitales como Tello o Jira, en general sistemas que permiten ayudar a que el equipo sea más eficaz tecnológicamente hablando.
El tema donde considero que aún hay mucho por aportar desde RRHH, tiene que ver con conseguir que las personas que forman parte del equipo sean capaces de trabajar como un equipo con la madurez que les permita la autogestión.
Y aquí es donde entra la naturaleza y un aspecto que descubrí en el libro de Laloux y que tiene que ver con el “comportamiento de bandada” o “flocking” de los pájaros. Remitiéndonos a la Wikipedia podemos descubrir sobre el flocking:
El comportamiento de bandada es el comportamiento exhibido cuando un grupo de pájaros, llamado bandada, busca alimento o está volando. Hay paralelismos con el comportamiento de un cardumen de peces, el de un enjambre de insectos y el de una manada de animales terrestres. Desde la perspectiva del modelador matemático, “flocking” es el movimiento colectivo de un gran número de entidades auto propulsadas y es un comportamiento animal colectivo exhibido por muchos seres vivos como pájaros, pez, bacterias, e insectos. Está considerado un comportamiento emergente que surge de sencillas reglas que siguen los individuos y no implica ningún tipo de coordinación central
SIN NINGUN TIPO DE COORDINACIÓN CENTRAL!!! O sea, el comportamiento de bandada NO NECESITA de un LIDER, NO NECESITA de un JEFE, NO NECESITA DE UN MANAGER, NO NECESITA de NADIE que dirija.
¿Y qué podemos aprender de este comportamiento para aplicarlo a los equipos autogestionados?
Pues siguiendo con Wikipedia:
Los modelos básicos del comportamiento “flocking” son controlados por tres sencillas reglas:
· Separación – evitar aglomeración de vecinos (repulsión de corto alcance)
· Alineación – dirigir hacia un rubro promedio de vecinos.
· Cohesión – dirigir hacia la posición media de los vecinos (atracción de largo alcance)
Con estas tres reglas sencillas, la bandada se mueve de una manera extremadamente realista, creando movimiento complejo y una interacción que sería extremadamente difícil de crear de otra manera, en un proceso NATURAL y SIN LIDER
Y ahora solo tenemos que traducirlas desde una mirada de gestión de personas, liderazgo y equipos, para obtener un SISTEMA o UNA METODOLOGÍA EXPERIMENTAL que nos permita crear equipos autogestionados en nuestra organización:
1) SEPARACIÓN: Cada miembro de un equipo autogestionado debe evitar “meterse” en el área del otro, en las tareas asignadas a otro, en el espacio de otro, en las responsabilidades de otro. En pocas palabras: Confianza en que mi compañero/a será capaz de hacer su parte. Cada miembro debe ocuparse de evitar la aglomeración sobretodo mental, de juicios y conceptual. Si no está en mi área de control, no ocupo ni tiempo ni “carga mental” en el tema. Me enfoco en mi círculo de control y en mi circulo de influencia. Evito juzgar el trabajo del otro. Pregunto antes de suponer. Ofrezco ayuda antes de meterme. Respeto. Transparencia. Confianza.
Por otro lado si observo que otro miembro invade mi espacio genero una “repulsión de corto alcance” amable y asertiva mediante feedback cooperativo.
2) ALINEACIÓN: Los miembros del equipo deben estar alineados con los demás en su rumbo promedio. Esto lo aseguramos de 3 formas: por una VISIÓN de equipo, por una aportación de valor al negocio y por unas reglas explícitas de funcionamiento (las reglas tácitas no funcionan en los equipos autogestionados, deben ser explicitados conceptos como el compromiso con el equipo, la confidencialidad, la confianza, etc.). Cada miembro es responsable de asegurar que se está dirigiendo con cada tarea, acción y decisión allí donde se dirige el equipo, evitando agendas ocultas, sectarismos u objetivos personales que nos desvían del rumbo promedio.
Es curioso que las aves, para determinar la alineación, lo hacen teniendo en consideración el rumbo promedio de sus vecinos de al lado, no los de delante o detrás, y además de sus entre 5 y 10 vecinos (Curioso teniendo en cuenta que los equipos Agiles autogesionados suelen ser de entre 5 y 12 personas. Por ejemplo en Scrum son entre 5 y 9).
3) COHESIÓN: Los miembros del equipo se deben dirigir hacia la posición media de los vecinos (atracción de largo alcance), lo que permite que vayamos todos juntos como un equipo cohesionado. “la posición media” en Agile viene determinada por los comportamientos y la cultura que se genera en el equipo. Es responsabilidad de cada miembro fomentar dicha cultura (por ejemplo, la de pedir y ofrecer ayuda, la de dar reconocimiento de forma habitual o feedback cooperativo, etc.). Promovemos en el equipo unas actitudes, valores y principios que generan unas prácticas que nos unen en una posición media. Nos sentimos equipo. Hay sentimiento de pertenencia.
Desde esta mirada los profesionales de RRHH podemos activar las herramientas que conocemos (DISC, SIKKHONA, CIRCULOS DE INFLUENCIA, FEEDBACK, COACHING DE EQUIPOS, etc.) o incorporar herramientas de la Agilidad (Del Management 3.0 por ejemplo) para ayudar a los equipos a conseguir SER y comportarse de forma AUTOGESTIONADA, trabajando sobre estos tres aspectos.
