Uno de los retos que a veces tenemos desde el área de gestión de personas y recursos humanos es presentar la Agilidad a un equipo de dirección de una empresa con un buen Ebitda. ¿Quién quiere cambiar nada si ya nos va bien económicamente?

Aquí es interesante recordar que quizá estemos ya en un entorno VUCA, y que quizá convendría revisar como estamos trabajando porque lo  que ha funcionado hasta ahora, puede dejar de funcionar el cualquier momento.

Quizá el caso KODAK como modelo de negocio y falta de adaptación te ayude. Veamos. En los años 80 y 90 KODAK era una empresa que parecía indestructible puesto que cumplia la mayoría de requisitos que un comité de dirección considera para determinar que todo va bien: monopolio del 70% de cuota de mercado, nº 18 en la lista Forbes de mayores empresas norteamericanas, y unos EBITDAS impresionantes.

Nadie podría imaginarse lo que pasó. Y mucho menos su equipo directivo que no supo detectar que estaba pasando. Tuvieron la solución en sus manos (inventores de la cámara digital), pero no supieron verlo. En entornos VUCA, los éxitos del pasado, incluso del presente, no aseguran los éxitos del futuro.

Los problemas de KODAK

fueron:

– Se centraron en rentabilidad y no en cliente. Nadie en la organización pudo liderar un cambio de cultura organizativa para cambiar la mirada hacia “aportar valor” y siguieron como iban.

– Las personas que allí trabajaban, y sobretodo sus directivos/as, presentaron una gran resitencia al cambio, negando lo que era una realidad en el mercado y buscando formas de sobrevivir y de mantener el status quo que tenían, frente a buscar formas de transformarse. Nadie en la organización pudo liderar un cambio de cultura hacia la flexibilidad, la adaptación y la innovación.

– El comité de dirección infravaloró a la competencia, porque tenían facturaciones muy inferiores. A veces el orgullo juega malas pasadas y  no te permite realizar evaluaciones más objetivas, de forma que mides solo por rentabilidad y olvidas conceptos como innovación, capacidad de adaptación, novedad, y sobretodo aportación de valor.

– El equipo de dirección se creyó que el consumidor seguiría fiel porque eran los más grandes.

Estos problemas fueron similares en empresas como NOKIA o como BLOCKBUSTER.

Y LOS PROBLEMAS DE BLOCKBUSTER

Blockbuster se posicionó en los años 80 y 90 como líder de su sector, con facturaciones y beneficios astronómicos. En sus primeros 8 años de vida alcanzaron las 3.000 tiendas solo en USA. Impresionante. En el año 2.000, Reed Hasting fundador de NETFLIX ofreció a BLOCKBUSTER la posibilidad de comprar su empresa por el ridículo precio de 50M de dólares. El CEO de Blockbuster, Jim Keys, decía que “Netflix ni si quiera figuran en la pantalla del radar cuando se trata de la competencia“. Otro de sus consejeros delegados históricos, John Antioco, creía que Netflix atacaba un “nicho de mercado muy pequeño” y que la adquisición no aportaba valor al grupo. En 2010, con su plataforma de streaming en auge Netflix valía más de 2.200 millones de dólares. Ese mismo año, Blockbuster se declaró en bancarrota.

Y es importante que la interiorices para que desde tu posición en el área de personas y rrhh puedas recordarle, si lo necesitan, al comité de dirección que si tu organización o la sociedad entra en un espacio VUCA, esto puede pasarle a cualquier compañía, y que Agilizarnos entendido como incorporar un mindset que pone al cliente en el centro, junto con la aportación de valor y la capacidad de reaccionar rápidamente, es una buena solución.

Por cierto, puedes recordarles que un cambio real y profundo de mindset y de cultura agile, puede llevar perfectamente entre 3 y 5 años en una organización mediana-grande, formación para el equipo directivo, formaciones para diversas áreas de la empresa, acompañamiento y mentoring, etc. Con lo que si queremos estar preparados dentro de 3 años tenemos que empezar hoy.

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