Agilidad, Gestión por OKR ‘ s y la mirada de RR.HH.

En este post te comparto el motivo por el cual en tiempos volátiles y complejos es mejor trabajar por OKR ‘s (Objetivos y Resultados Clave) frente a otras formas de llevar la estrategia a la práctica y el dia a dia. Además te explico los aspectos más destacados de esta forma de trabajar y su relación con las prácticas de los departamentos de Gestión de Personas y Recursos Humanos.

La gestión por OKRs (Objectives and Key Results) es una estrategia, cada día más popular, para establecer y conseguir objetivos y resultados a nivel empresa, a nivel de equipos y de forma individual. Aunque se hicieron muy conocidos gracias a su uso por parte de Google, en realidad fueron equipos de Intel quienes los desarrollaron.

¿Y por qué se han hecho tan populares? Porque funcionan muy bien en entornos VUCA y junto a otras prácticas Ágiles. Entre otros beneficios, el uso de OKRs nos permite saber si lo que estamos haciendo aporta valor al cliente o ha dejado de hacerlo, y nos ayuda a alinear a los equipos autogestionados que necesitan de mayor visión para sostener el liderazgo y su autonomía. Dicho de otra forma, los OKRs son una práctica ideal para superar algunos de los retos que aparecen con otras prácticas Ágiles.

Eso sí, igual que con el resto de prácticas, es imprescindible que los equipos tengan interiorizados tanto los valores como los principios del Manifiesto Agile. Los OKRs, a diferencia de los KPIs, no solo nos dirán qué medir, sino que además nos desafiarán a entender cuál es el norte hacia el que nos dirigimos (objetivo) y a conocer e interiorizar el propósito de nuestras acciones (el «para qué» de lo que hacemos).

¿Qué debemos saber desde HR?

El primer aspecto que debes tener en cuenta desde HR es que esta estrategia tiene un enfoque diferente a la clásica aproximación up to down de objetivos basados en KPI (Key Performance Indicators), puesto que ahora trasladaremos la mayor parte de la definición, creación y responsabilidad de los objetivos a las personas y los equipos de trabajo. Los OKRs se crean bottom to up en la jerarquía organizativa. Además, se hace de una forma muy transparente en la que todas las personas de la organización, en cualquier momento, pueden saber los objetivos y resultados clave esperados de cualquier otra área. Por ejemplo, compartiendo toda la información en la intranet corporativa.

Otro gran cambio, sobre todo en lo que se refiere a compensación y beneficios, es que no se establece relación entre los objetivos y los incentivos o bonus, para evitar la pérdida de motivación intrínseca que esta estrategia genera. De hecho, hay varios puntos que puedes tener en cuenta y que implican cambios respecto a sistemas tradicionales de evaluación del desempeño y los OKRs:

  • Pasamos de la medida y revisión anual de KPIs a una medida trimestral y un feedback periódico.
  • Pasamos de una revisión anual del talento o el desempeño por parte del manager, a una revisión continua realizada tanto por el manager, como por la propia persona y por sus compañeros (360.°)
  • Pasamos de sistemas de reconocimiento dados únicamente por el manager (top to down), a culturas de reconocimiento colaborativo por parte de todos los compañeros y colaboradores.
  • Pasamos de un focus en desarrollo de carrera «hacia arriba» o «hacia afuera» a planes de carrera con movilidad en todas las direcciones organizativas.
  • Pasamos de que el manager sea quien evalúe la performance de la persona con esos KPIs, a que todas las personas y equipos se autoevalúen con los OKRs de forma transparente respecto a los objetivos.

Finalmente te dejo un diagrama completo de cómo se crean los OKRs por primera vez: construyendo OKRs.

Si quieres saber más puedes profundizar de tres formas diferentes:

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